Zaposlenici bi trebali biti glavni generator uspješnog i profitabilnog poslovanja. Postoji li poveznica između upravljanja troškovima i profitabilnošću te upravljanja zadovoljstvom zaposlenika?
Određeni oblici stimulacije, pogotovo ključnih zaposlenika danas predstavljaju nužnost da bi se održala kvaliteta i dugoročna održivost. U nastavku analiziramo stvarne primjere iz prakse i ističemo o čemu treba voditi računa prilikom određivanja bonusa zaposlenicima.
Primjer iz prakse
Građevinska (servisno-projektna) firma srednje veličine koja za svako gradilište ima voditelja projekta, po uspješnom završetku isplaćuje stimulaciju ovisno o uspješnosti i definiranim parametrima; KPI’s (profitabilnost kao najznačajniji), završetak u roku, kvaliteta (bez reklamacija), urednost dokumentacije i slični pokazatelji.
Kako bismo kvalitetno pristupili analizi, najvažnije je razumjeti poslovni model, a zatim i detaljno razraditi troškove i dodatne evidencije poput radnih sati.
Podjela troškova ima više, ali najznačajnije su:
- u odnosu na promjenu razine aktivnosti: fiksni i varijabilni
- sukladno nositeljima troškova: direktni i indirektni (izravni i neizravni)
U konkretnom slučaju, važna je podjela na direktne/indirektne jer nas zanima kako dodijeliti troškove svakom projektu, što nas dovodi do definiranja profitabilnosti istih.
Profitabilnost projekta = fakturirana vrijednost bez PDV-a – direktni troškovi – indirektni troškovi
Direktni troškovi su svi oni troškovi koji se mogu jasno alocirati na konkretni projekt, a sastoje se od:
- utrošenih sirovina i materijala
- kooperanata ako ih ima
- radnih sati zaposlenika na tom projektu
- ostalih troškova ako se mogu identificirati
S knjigovodstvene strane, iste je lako pratiti budući da se može ustrojiti sustav podanalitike s nositeljima troškova za svaki projekt zasebno. Na svaki zaprimljeni račun, knjigovodstvo stavlja oznaku projekta prema kojoj evidentira troškove, pri čemu se može služiti i pomoćnom analitikom.
Problem vrednovanja je što postoje troškovi koji su nevezani za projekt, ali bez kojih ne bi bilo poslovanja, te se na određeni način moraju alocirati. To su primjerice troškovi uprave i administracije, usluge odvjetnika, revizora, režijski troškovi, vozni park, amortizacija dugotrajne imovine, edukacije, najmovi i ostali.
Indirektni troškovi se raspoređuju po određenim ključevima, za koje se procijene da su najpogodniji. Idealnog ključa nema, ali se traži najbolja i najpravednija alternativa. Raspored troškova „po ključu“ primjenjiv je i u svakodnevnom životu; npr. stanari u zgradama (pogotovo starijim) imaju zajednički trošak vode koji se plaća prema broju stanara u svakom stanu. Je li to najpravedniji sustav? Vjerojatno nije, ali je najpraktičniji za tu situaciju.
Kako pravedno odrediti visinu bonusa zaposlenicima?
U idealnom scenariju, bonusi se isplaćuju na kraju poslovne godine nakon detaljne analize, pri čemu se iz bruto bilance definiraju svi direktni troškovi, a ostatak čine indirektni (glavnina direktnih su na klasi 40 i 41 te dio rada na 42). U godišnjim financijskim izvještajima vidimo profitabilnost firme, čiji bi zbroj trebao odgovarati zbroju svih projekta. Odstupanja mogu nastati ako postoje prijenosi među godinama, ali treba pratiti godišnja kretanja i obratiti pozornost da nema većih nepodudaranja. Kao ključ za raspodjelu indirektnih troškova može se uzeti omjer/udio u odnosu na ukupni prihod, ukupne direktne troškove ili bruto maržu kao razliku između prihoda i direktnih troškova. U tom dijelu se formira stupac Indirektnih troškova i unese postotak u odnosu na odabranu veličinu čime se dobije finalna profitabilnost projekta. Svaka distribucija na kraju daje jednak finalni rezultat, ali drugačiju distribuciju profitabilnosti po projektima. Na temelju navedenog, vlasnik ili management sukladno politikama definira postotak bonusa uz dodatno vrednovanje ostalih KPI’s u skladu sa strategijom firme. Svaki poslovni model ima svoju logiku pa npr. u proizvodnji to mogu bit radni sati stroja.
Zaključak
Isključivo vrednovanje profitabilnosti kao parametra uspješnosti ne čini se sasvim ispravno, ako se pritom ne uvažava kvaliteta rada i kvaliteta servisa, koja daje dugoročnu održivost.
Napravljena analiza troškova ujedno može poslužiti za izradu scenarija osjetljivosti, točke pokrića (BEP) ili usporedbe sa konkurentskim firmama, koje managementu daju vrijedne informacije.
Davanje bonusa nije cilj, nego sredstvo dugoročne profitabilnosti i održivosti sa zadovoljnim dionicima. Za implementaciju istog, važno je imati solidan sustav evidentiranja i praćenja troškova uz razumijevanje procesa i poslovnog modela. Navedeno na kraju rezultira osjećajem kontrole, transparentnosti i bolje učinkovitosti.
